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福建省工人先锋号紫金山金铜矿机电厂:模拟市场化 闯出精气神
发布人:上杭县工商联 发布时间:2019/7/2 浏览次数:2614

 

    放下铁饭碗、成立机电厂、主动揽项目、设备“主人制”、人才培养输出……
    福建紫金山金铜矿机电厂自2010年成立以来,已在内部模拟市场化中摸爬滚打近十载,承担着全矿生产技改、机电设备安装及调试、供电供水保障等任务。2019年4月,被福建省总工会授予“工人先锋号”荣誉称号。
    紫金山金铜矿机电厂是如何面对转型困难,在服务企业生产经营中崭露头角?探其成长过程不难发现,紫金山机电厂实施的市场化管理,是其中重要的原因之一。 
    市场化:打破大锅饭,勇作为屡创新功 
    紫金山金铜矿早期的机电人员分散于各个生产厂,各自为战,无法发挥最大作用、创造最大价值。比如,当某个生产厂年度设备大修忙得像打仗时,其他厂的机电人员可能相对清闲,但囿于跨厂调动不便等原因,而出现“隔岸观火”的现象。
    2010年4月,紫金山金铜矿决定成立机电厂,将全矿机电人员召集起来统一管理,而随着曾在我国市场化改革的桥头堡——深圳摸爬滚打十余年的陈炳如的加盟,机电厂正式拉开了市场化改革的序幕。
   “在市场机制的作用下,机电厂就像是乙方,相对独立经营,为矿部提供劳务并获得人工费用于发放职工工资;最重要的是要与社会上的专业队伍竞争矿部的重大机电项目,做方案、施工、维护等全过程服务,以获取更多劳务费。”陈炳如介绍说,实施机电管理模式改革是紫金山新一轮开发的要求,也是提高机电人员的技术水平和履职能力的有效途径,可进一步有效配置资源,实现矿部机电项目效益最大化。
    改革总免不了转型的阵痛,要在众多外部机电工程公司中夹缝求生,必须要有过硬的实力才能竞争到项目来做,也才能生存、发展。
    机电厂成立之初,员工基本从事矿山设备的常规维护保养,没有做项目的经验,只能接一些工业管道,产值低,只能拿到基本工资。之前所描绘的市场化美好前景犹如幻影,所带来的只有人员的磨合及转型的阵痛,这已然动摇了“军心”,甚至有脾气暴躁的员工直呼:“还不如解散算了!”2010年10月,机电厂得知金矿三选厂准备将新增洗矿系统技改安装项目外包给长乐安装队,立即向矿部主动请愿承接此项工程。
   “这是机电厂市场化改革后的第一次尝试。”机电厂厂长陈炳如回忆道。当时的一些客观条件并不乐观,不少员工没参与过大项目的机电安装工作,连图纸都看得一知半解。
    面对这些难关,机电厂每天八点前在施工现场组织培训会,以确保职工能胜任工作。
    不到半年时间,2011年4月28日,新增洗矿系统带负荷联动试机的一次性成功,标志着机电厂克服时间紧、任务重、难度大等困难,圆满完成了第一笔订单,且较预算节省30多万元。参与该项目的机电人员获得相应的劳动报酬,当月工资就实现了翻番增长。
    经历了“摸着石头过河”的探索阶段后,机电厂员工“迷茫”与“不自信”的情绪一扫而空,在市场化运营中更显自信、从容。据统计,与各工程公司承包工程相比,机电厂的工程单价一般低30-40%,工程质量也较高,不仅给矿里节省了开支,也增加了员工的收入,充分调动了员工的工作积极性和主动性。
    历经多个春夏秋冬,数十个项目历练,机电厂市场化运转更成熟了,职工技能水平和信心也更足了。
    2016年,在铜矿三选厂电气安装的时候,机电人员基本每天都工作到晚上十一点,午饭、晚饭都是在现场吃。
    “当时矿领导担心我们能不能做好,毕竟这项工程规模很大,在国内都很少见。”陈炳如回忆说,“质量过关后,我们就加快进度拼命干,以至于后来我们的电气安装进度比钢结构安装进度还快。”
    在铜矿三选厂建设过程中,机电厂不辱使命,高质量完成各项电气安装、设备调试等工作,累计节省600多万元。 

    精细化:于“无声”中降本增效 
    紫金山金铜矿大规模的工业生产,在机电人员的眼里就是降本增效的“富矿”,关键在于能否做好精细化管理。
    原来机电设备多人共同负责,不可避免出现“大家管,大家都不管”的情况。为此,该厂严格落实矿区关于体系文件修复要求,对设备管理进行了优化,实施“设备主人制”,每台机台一名员工负责,实现了机台设备负责制的唯一性。
    此外,机电厂对设备检查制度进行了优化,由原来每季度组织一次调整为每月组织一次,各生产厂分管设备的副厂长为检查组长,采取交叉检查的模式,避免了“既当运动员,又当裁判员”的情况。
    同时,机电厂还深入各生产单位,开展“每日设备抽查”活动,通过多层次、全方位、无死角的规范性检查,倒逼设备管理职责落实。多项举措筑牢精细化管理体系,降本增效成果显著。
    “2018年,通过实施电力用户自主交易、加强功率因数和峰谷用电管理以及代征电费退补等措施,精打细算,合理规划全矿用电负荷,供电节省费用达2000多万元。”机电厂分管电力供应的副厂长袁致忠介绍说,“省钱的关键就是要把工作做细,就是要对各个生产厂检修用电量估计得准,要对哪个设备有问题要算得准。”
    2018年,机电厂围绕“精、准、细、实”的精细化管理工作核心,对标国内先进企业,创新设备管理与检查模式,全年设备运转率达90.41%,各生产厂累计平均设备运转率为92.97%,比上一年度提高近8个百分点,完成了全年任务指标。

   
人才化:从半数人考核B-到人才输出

    “之前他们每天的工作就只是抬一下管道、焊接设备、修理机器,觉得没有价值感和获得感。” 陈炳如说。
    在机电厂刚组建的20多人中,有12人年终绩效曾考核B-。然而正是这批综合素质看似并不高的“元老级”人物在市场化实践中发扬了“艰苦创业,开拓创新”的紫金精神,培养了一大帮年轻的机电人才,其中不少人还成为了集团其他权属企业的机电骨干。
    原机电厂的机电人员普遍上了一定年纪,体力不如年轻人,但他们实践操作经验较为丰富。当时机电厂承接的工程时间紧、任务重,员工又较少,成为一大难题。
    为此,机电厂在工作任务安排上和班组人员的分配上,采取了“新老搭配”的原则,由老师傅在施工现场进行一对一、手把手的“传帮带”,让新员工边学边干、边干边学。
    在省市县、矿部举办的技术比武活动中,机电厂鼓励年轻人踊跃报名参加,一些曾经在项目施工中“拖后腿”的人也已成为独当一面的技术能手。
    2018年,机电厂3人通过了注册安全执业资格考试,全年共有26名员工申报江西理工大学高等学历教育;新增8人获得大专、本科文凭,至此该厂大专学历以上员工共58人,占比51.8%。
    如今,紫金山金铜矿机电厂已成为全矿生产经营的重要保障和人才培养基地之一,市场化运营与企业生产经营同步推进,提高了市场占有率。通过精细化管理,不断提高员工大局意识、服务意识、成本意识,使企业设备高效运转,降本增效。在人才梯队建设过程中,以“以战养战”为企业输送人才,为服务企业发展注入活力。



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